Vincent Stellian : « L’indépendance de Quiétalis et son réseau national, nos meilleurs atouts »
Vous vous présentez comme le spécialiste des cuisines professionnelles, mais ce n’est pas votre seul métier. Quel est le champ d’expertise de Quiétalis ?
Nous opérons sur cinq domaines d’activité : le froid, le chaud, la laverie l’agencement de menuiserie inox, de la conception des mobiliers standards ou sur mesure et enfin la buanderie pour le traitement linge dans les établissements de santé, les maisons de retraite ou les hôpitaux.
Dans chacun de ces domaines d’activité, notre expertise est double : le SIV ou service, d’installation et de vente, d’une part et le SAV, service après-vente , d’autre part. Pour le premier, il s’agit de la conception, l’installation, l’équipement et la mise en service de matériel neuf. Dans le cadre du SAV, nous proposons un accompagnement de nos clients via des contrats d’entretiens et de maintenance préventive ou curative des équipements, que ces derniers soient installés par nos soins ou par nos concurrents.
Quelles sont les caractéristiques et particularités du marché des cuisines industrielles et professionnelles ?
Sur le marché, il existe plusieurs types d’acteurs. Il y a des fournisseurs généralistes qui interviennent sur l’ensemble des domaines cités précédemment, d’autres se spécialisent sur l’un d’entre eux. Certains mettent en place leur propre réseau d’installateurs quand d’autres ont recours à des prestataires externes.
En France, nous sommes 600 installateurs de cuisines professionnelles, mais Quiétalis est la seule entreprise « multimarque » à opérer sur l’ensemble de l’hexagone. Les clients chez qui nous exerçons le SIV et le SAV se divisent en deux catégories. La première englobe principalement la restauration commerciale : ce sont les chaines de fast food, les restaurants indépendants, les brasseries, la restauration commerciale en general… La seconde catégorie regroupe les établissements publics ou privés de santé, d’éducation, des centres de loisirs, de cuisines centrales, des centres pénitentiaires, EPAHD, qui sont dotés de cuisines professionnelles.
Enfin, nous travaillons avec des prestataires de restauration comme Sodexo ou Elior, Compass, API . Nous installons également des R I E (restaurants interentreprises), et travaillons avec des sièges sociaux comme Airbus à Toulouse.
Qui sont vos clients et sur quoi repose la « décision d’achat » sur votre marché ?
Quiétalis a longtemps été l’intermédiaire ou le « lien facilitateur » entre le fournisseur et le donneur d’ordre final.
Cette démarche pertinente et nécessaire, est cependant insuffisante de mon point de vue.
Je m’explique : la démarche que j’initie depuis mon arrivée consiste à devenir force de proposition auprès de notre client, dans le but d’améliorer le cadre de ses opérations, son environnement de travail, la consommation d’énergie, les performances de son installation, ses budgets de fonctionnement. Pour cela il est impératif de sélectionner les meilleurs fournisseurs, c’est-à-dire ceux qui seront aptes à répondre à l’ensemble de ces problématiques.
La décision d’achat du client demeure souvent une décision économique, et il nous appartient d’y répondre le mieux possible. L’objectif final est d’adapter le produit aux besoins de chacun : on ne cuisine pas les mêmes mets et on ne s’équipe pas de la même façon à Strasbourg et à Nice par exemple,et les équipements diffèrent selon les destination. Il y a généralement une trame commune, mais à adapter selon les spécificités locales de chaque établissement, qu’elles soient techniques, historiques, culturelles, organisationnelles… Chaque « client » reste de toute façon unique.
Vous avez fait le choix d’un déploiement à l’échelle nationale, à l’inverse de la plupart des acteurs sur ce marché. Comment cela affecte-t-il votre réactivité et la prise de décision ?
L’enjeu pour le groupe Quiétalis est d’être capable par son développement en région d’orchestrer la mise en œuvre sur le terrain avec la même efficacité partout et selon les mêmes standards de qualité opérationnelle.
Notre réseau doit conserver la réactivité que pourrait avoir une entreprise locale dans sa région de rattachement. Sur un plan strictement commercial, notre déploiement national nous place en position de force dans certaines négociations avec nos fournisseurs. Cela sert directement les intérêts des Business Unit régionales en renforçant la compétitivité de nos propositions commerciales. Par ailleurs, pour des clients qui disposeraient d’établissements sur tout le territoire, c’est la garantie de trouver en tout lieu la même qualité et les mêmes process d’intervention. C’est un aspect sécurisant dans le relation-client. Il s’agit bien à chaque fois de mettre nos compétences nationales au service des intervenants de proximité, selon la logique « think global, act local ». la puissance d’une groupe couplée d’une agilité locale
L’autonomisation des Business Unit régionales donne de grandes responsabilités aux directeurs régionaux en particulier. Quelle politique de management vis à vis d’eux ?
Je considère que la motivation, l’émulation et la performance passent par la responsabilisation et l’autonomisation des hommes sur le terrain. Nous avons donc décentralisé les fonctions opérationnelles aux 5 directions régionales et demandons aux directeurs régionaux de faire la même chose avec leurs responsables d’agences.
En parallèle, nous avons un back-office centralisé qui prend à sa charge les domaines RH, achats, SI, comptabilité et finance. Cela permet de faciliter le soutien des directeurs régionaux, tout en leur permettant de se focaliser sur les aspects commerciaux et opérationnels de leurs responsabilités. Cette politique de management ne peut avoir lieu que dans le respect des objectifs que nous nous fixons pour assurer la pérennité du système.
Vous tenez beaucoup à votre indépendance, mais l’appui d’un grand groupe industriel ne constituerait-il pas un accélérateur de développement ?
Notre indépendance est un atout au sens où nous ne sommes pas « filiale de » ou installateur d’une marque spécifique. Cela nous donne toute latitude pour proposer systématiquement les produits les plus adaptés aux contraintes du client, et non les produits qui nous serions tenus d’écouler. Nous avons la chance d’avoir à nos côtés la société d’investissement « Pléiade Investissement », partenaire depuis l’origine. Composé d’anciens chefs d’entreprises, cette société d’investissement nous accompagne et l’expérience des membres qui la composent est bienveillante pour l’entreprise.
Pleiade investissement a adhéré à mon projet de reprise de Quietalis , fondé sur une croissance maitrisée et rentable et sur un sous-jacent de recherche de qualité permanente.
Comment envisagez vous l’avenir sur votre marché ? Constatez vous une reprise post-crise ou votre activité est-elle indépendante de la conjoncture économique ?
Notre activité n’est certainement pas indépendante de la conjoncture économique. Elle est en relation directe avec les clients finaux qui sont eux-mêmes directement dépendants de leurs propres clients, libres de se rendre ou non dans leurs établissements. Les derniers attentats en France en particulier ont eu un effet sensible sur les chiffres d’affaires en restauration. Il y a de plus, une forte concurrence sur notre marché.
Malgré cela, je constate que le marché de la restauration hors foyer se transforme, et évolue : il y a de nouveaux concepts de restauration qui se développent, du burger haut de gamme à la pizza géante, en passant par les food truck, ou les restaurants bio . Il faut donc être attentifs et accompagner ces entrepreneurs qui prennent des risques en leur montrant que nous sommes prêts à évoluer à leur côté.
De même, le marché de la construction repart, un secteur auquel nous sommes très liés. Plus il y a de grands projets qui se déploient, plus nous pouvons y être associés. Il faut s’investir auprès des bureaux d’études avec lesquels nous n’avons, à mon avis, pas assez de relations aujourd’hui.
J’envisage l’avenir avec beaucoup de sérénité et un certain optimisme. Pour Quiétalis, cet avenir passera par de la croissance organique, des formations améliorées, des process mieux harmonisés que ceux actuellement en vigueur, des agences performantes et, d’ici 3 ans, un maillage du territoire encore plus dense. Cela aura pour conséquence une hausse de nos performances économiques, une perspective dont nous ne pouvons que nous réjouir.